门径管理系统
门径管理系统是由罗勃特·G. 库珀（Robert G. Cooper）于 20 世纪 80 年代创立一种新产品开发流程管理技术。这一技术广泛应用于美国、欧洲、日本的企业指导新产品开发，被视为新产品发展过程中的一项基础程序和产品创新的过程管理工具。
随着门径管理技术本身的发展和改进，1994 年 Cooper 提出了「第三代门径管理流程」，以 6F 为特征，即：灵活性 (Flexibility)、模糊的（有条件的）入口 (Fuzzy entrances)、流动性 (Fluidity)、集中（项目优选与组合管理）(Focus)、促进 (Facilitation) 和永远保持生命力—— 不断地再生和改进 (Forever Green)。
使用门径管理流程的关键规则
- 遵循流程: 不要跳过任何步骤
- 一些“简单”的产品可能不需要细节，但必须跟随步骤完成。项目必须在 x+1 门之前通过 x 门。
- 明确每个关卡的“通过”标准，确保每个人都知道每个关卡在问什么
- 每个阶段的活动都有一个负责人，他们负责整理信息 (在其他人的协助下收集)。
- 杀的早，杀的快
- 如果项目未能通过一个门，然后停止。除非数据是有缺陷的，否则项目通过更多数据是不寻常的
- 有时项目失败是因为时间 (太早/太晚)。如果项目情况发生变化，可以修改项目，但必须按照门径流程进行
第一关卡：初期筛选
- 创意可以来自任何地方
- 客户和市场
- 内部员工
- 竞争对手
- 终端用户
- 立法和监管
- 技术突破
- 目标是将这些创意筛选到最好的几个
- 防止“业余”项目消耗昂贵的资源
第一阶段：初步调查
- 小型、短期的研究以检查可行性 (大约 1 个月或 20 个工作日)
- 确定市场规模、市场潜力、市场时机和可能的市场接受度
- 确定任何现有或潜在的竞争对手
- 初步技术评估
- 对拟议产品的开发和制造可行性的评估
- 第一阶段通常由技术人员和市场人员共同完成
第二阶段：构建业务案例
阶段 2 需要更大的团队，更多的费用和更详细的文件。通常，第二阶段将产生以下一组文档:
- 详细的用户或需求规范
- 竞争性分析 (和比较)
- 详细的开发计划
- 技术评估，侧重于从经济和技术角度分析项目的可行性
- 制造 (或运营) 评估 (制造成本和所需投资) 测试要求
- 法律、专利和法规评估
- 详细的财务分析
- 环境风险评估
这是一项重要的任务。为了顺利通过第三关卡，第二阶段的最终材料总数可能有几百页。公司的所有部门都参与其中。
第三阶段：发展期
- 工程: 设计和构建原型市场
- 市场营销: 继续确认功能集满足客户需求，如果有任何更改需及时提醒工程部
- 生产: 定义产品的新工艺/程序
- 输出: 适合生产的工作原型或设计
第四关卡：检验设计
设计是否满足第三关卡(技术和财务) 批准的文件中定义的目标
第四阶段：确认与测试
- 有时被称为生产前阶段
- 根据规格测试样品产品
- 质量和可靠性测试
- 客户测试 (小样本)
- 可制造性测试
- 生产测试系统的特性
- 创建最终规格
- 验证商业模式 (我们还能赚钱吗!)
- 创建完整的生产文件
- 产品认证 (例如：CE 批准)
- 从发布到生产 (第五关卡)，这是一个项目可以终止的最后一点
第五阶段: 完全制作和市场发布
- 产品移交给生产部门，开发团队现在担任支持角色
- 与销售团队一起将所有的营销材料销售给客户
- 客户支持团队接受了全面的培训，并提供了支持材料
- 根据业务计划监控业绩 (销量，盈利能力，制造成本)
- 根据产量，成本，产量等优化制造流程
第六阶段：发布后复盘
根据门径管理流程，这不是一个正式的阶段，但非常重要：
- 什么做对了，什么做错了?
- 还有什么可以做得更好的?
- 我们应该做什么 (但不知道我们必须做什么)
- 我们下一个项目会有什么不同的做法
关键点
- 门径管理流程看起来很繁琐……它也确实这样
- 但不使用这个 (或类似的东西) 的成本要昂贵得多
- 我们可以将与大门相关的成本想象成指数级: 第一关卡= 0.5% 第二关卡= 5% 第三关卡= 50% 第四关卡= 100% 第五关卡= 500%
- 如果一个项目不可行，那么结束得越早，沉没成本越低
- 门径管理流程适用于硬件和软件
附录
笔记来源